Прежде всего, мне представляется верным тезис о том, что создать эффективную систему мотивации, которая бы побуждала весь или хотя бы большую часть персонала к повышению производительности труда – невозможно. Но на самом деле и не нужно. Когда я веду курс по стратегическому менеджменту, а также во время консультирования руководителей, я задаю своим слушателям вопрос: «Сколько вам нужно преданных людей-единомышленников, чтобы с уверенностью утверждать, что с их помощью вы достигните принципиально иных результатов в своей работе?». Ответ практически всегда находится в диапазоне от одного до пяти, чаще всего двух-трех человек. Проверьте это – задайте себе тот же вопрос!
Дальше. В психологии есть тезис, который в контексте проблемы мотивации приобретает важное звучание: «Человека невозможно заставить изменить свое мнение, переубедить, если он не готов к этому». Если человек монолитно убежден в истинности своего суждения, другие идеи он отрицает. Возможны какие-то манипуляции, но это ненадежная конструкция. Цепочка раздражающих факторов (в любом рабочем процессе случаются затруднения) быстро вернет человека к изначальному суждению. Запомним и этот тезис.
Многие книги и семинары базируются на следующем утверждении. Руководители должны довести до подчиненных цель, которая будет им интересна. Если человеку интересна цель, то он станет работать больше и лучше. С этим трудно не согласиться. Однако спорной представляется рекомендация, как доводить такую цель. В общих словах, она звучит так: «Руководитель должен узнать внутренний мир сотрудника, выяснить его мотивы и ценности, и поставить цель, отталкиваясь от них». То есть не навязывать свои цели, а доводить до людей цели, которые корреспондируют с их ценностями.
О том сколько стоит подбор персонала, читайте подробнее здесь.